哈電汽輪機：刀刃向內打造高質量發(fā)展“新引擎”
來源：哈爾濱電氣集團有限公司
瀏覽量：
發(fā)布時間：2019-12-27
唯改革者進，唯創(chuàng)新者強。2019年，是新中國成立70周年，也是哈電集團汽輪機公司建廠63周年。作為老牌國企，哈電集團汽輪機公司不忘初心，在習近平新時代中國特色社會主義思想的指引下，緊抓“雙百行動”契機，切實發(fā)揮好國企改革排頭兵作用，圍繞貫徹落實集團公司第一次黨代會“12348”發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦打贏“三大戰(zhàn)役”各項工作任務目標，以解放思想為突破口，以改革創(chuàng)新為驅動力，以刀刃向內的自我革命精神，堅決向頑瘴痼疾開刀，助力集團公司打贏“三大戰(zhàn)役”，努力打造推進企業(yè)實現高質量發(fā)展“新引擎”。
體制機制改革激活“新動能”
“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。習近平總書記強調，國企要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業(yè)。汽輪機公司以實施管理強企戰(zhàn)略為契機，優(yōu)化管理體制機制，促進公司各業(yè)務發(fā)展方向明確、要素資源聚集、管理線條清晰，不斷夯實現代企業(yè)管理體系建設。
打造精干高效組織機構，管理理念明顯進步。汽輪機公司持續(xù)構建系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行高效的組織體系。為加強計劃成本管理的頂層設計與宏觀管控，將計劃管理與企業(yè)運行、成本管控、項目執(zhí)行有效銜接，成立了獨立建制的計劃成本部。并聚焦主體主業(yè)，強化業(yè)務歸口管理，將審計處、監(jiān)察處進行整合，成立審計監(jiān)察部；將基建能源處與設備處合并，成立裝備能源部。目前，汽輪機公司行政部門已精簡至27個，基本形成了責權明晰、流程簡潔、協(xié)同高效的組織機構體系，強化了管理資源的統(tǒng)籌整合。
實施生產組織體系改革，機構精細化程度明顯提高。為打造高效的生產組織體系，實現生產管理資源的統(tǒng)籌整合，實施生產分廠二級機構改革，取消全部23個工段建制，將原有近百個班組整合為32個班組、38個機群，構建了扁平化管理模式，進一步優(yōu)化了生產資源配置，減少了管理層級，構建了職責明確、管理科學、運行高效的生產組織體系，各分廠部門內部運轉效率得到有效提高。為進一步提高生產分廠生產效率，細化核算單元，以葉片分廠為試點，模擬事業(yè)部制運行模式，推行葉片分廠模擬“利潤中心”改革，對葉片分廠實施“利潤中心”考核，實施階梯式獎勵考核指標，將考核結果與工資總額掛鉤，充分調動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，提升葉片分廠生產效率和創(chuàng)利能力，為公司生產分廠改革積累了經驗。
打造分子公司運營新模式，企業(yè)發(fā)展活力明顯提升。汽輪機公司堅持問題和目標導向，認真分析研究分子公司發(fā)展狀況，以解決發(fā)展矛盾為出發(fā)點，以提升創(chuàng)利能力為目標，以提升分子公司競爭力，激發(fā)發(fā)展動力為目的，分步實施分子公司運營模式改革。按照利潤中心管控模式，合理授權放權，對分子公司自有資金使用權、費用自主審批權、采購協(xié)作決策權給予充分支配權限，切實提升分子公司管理效率和靈活度。通過制定完善分子公司議事規(guī)則等12項規(guī)章制度，有效保障了內部管理機制，使分子公司體制機制“活”而不“散”。并突破性地推行分子公司經理層實施任期考核，公司與分子公司簽訂了《資產經營任務書》，將考核結果與薪酬掛鉤，做到“效益升、收入增，效益降、收入減”。通過分子公司改革，將形成新的利潤增長點，為下一步研究探索混合所有制改革奠定了基礎。
完善管理機制，成本控制手段明顯進步。為有效解決成本問題，汽輪機公司大力研究成本減降工作，通過專項策劃管控措施，實現公司產品從設計、工藝、采購、生產等全過程成本受控，有效促進了公司整體經濟效益的提升。通過實行《中小機組降本典型設計項目方案》《成本控制管理程序》等手段，截至10月底已完成全年壓降目標的98%。
推行葉片分廠“利潤中心”改革。
轉型升級實現“新作為”
習近平總書記在地方考察時曾強調，“我國經濟由高速增長轉向高質量發(fā)展，這是必須邁過的坎，每個產業(yè)、每個企業(yè)都要朝著這個方向堅定往前走?！鞭D型升級是高質量發(fā)展的必經階段，更是傳統(tǒng)企業(yè)必須面對的“坎”，汽輪機公司以刮骨療傷的勇氣，通過轉型升級為企業(yè)高質量發(fā)展持續(xù)“造血”。
加快由制造業(yè)向制造服務業(yè)轉型。在面臨著新舊動能轉換和產業(yè)結構轉型升級的關鍵時期，經濟的穩(wěn)定發(fā)展要兩條腿走路，制造業(yè)和服務業(yè)缺一不可。汽輪機公司通過加大技術儲備力度、開發(fā)電站服務平臺、推進民品服務產業(yè)等多種措施推動服務產業(yè)發(fā)展。2019年，簽訂近300份改造、檢修及備件合同。在加快推進公司服務產業(yè)建設過程中，組建了“看病”“治病”“康復”的三支服務隊伍，三支隊伍各司其職，應用先進技術，對在役機組進行系統(tǒng)優(yōu)化升級，以達到提高安全性、提升效率、降低排放、靈活運行、智能控制的效果。一年來三支隊伍在焦煤武鄉(xiāng)、大唐潮州、吉林電力松花江、大唐王灘、大唐長春二熱、深能保定、大唐烏沙山、中電投茶園、國電蘭州等電廠機組改造、大修任務中發(fā)揮了重要作用，贏得了用戶滿意的口碑。
實施中小汽輪機生產組織模式改革。為進一步解決中小汽輪機成本較高、交貨周期較長等問題，汽輪機公司依托密山、牡丹江2個試點項目，模擬分公司運營模式，實施改革試點方案。結合試點項目運行情況，為進一步提升中小汽輪機核心競爭力，將中小汽輪機生產組織、對外協(xié)作、項目管理等業(yè)務職能進行集中整合，全部劃歸新產業(yè)開發(fā)部，實施中小汽輪機生產組織模式改革，引進專業(yè)的設備制造商，創(chuàng)新了與企業(yè)發(fā)展相適應的中小汽輪機生產組織模式，為提升公司中小汽輪機的市場品牌形象和競爭力提供了有力保障。
建立市場化科技創(chuàng)新體系。開展科技創(chuàng)新組織變革，全力營造鼓勵技術人員勇于創(chuàng)新、敢于擔當的良好氛圍。建立技術創(chuàng)新容錯免責機制，實行科技專項獎勵制度，獎勵最高金額達100萬元，進一步充分調動了科研人員的積極性和創(chuàng)造性。通過實施市場化科技創(chuàng)新體系，對研究院、工藝處等核心技術部門研發(fā)機構實施改革，進一步發(fā)揮研發(fā)平臺作用，不斷提高研發(fā)效率。給科研人員吃下“定心丸”，注入“強心劑”。另外，選取2個科研項目為試點，推行項目負責人制，建立項目獎勵激勵機制，進一步確保以科研項目出成果，激發(fā)項目負責人的積極性。
三支隊伍在焦煤武鄉(xiāng)電廠改造過程中發(fā)揮了重要作用，贏得了用戶滿意的口碑。
以人為本釋放“新活力”
習近平總書記強調，要堅持建立中國特色現代國有企業(yè)制度改革方向，建立健全同勞動力市場基本適應、同國有企業(yè)經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制，完善國有企業(yè)工資分配監(jiān)管體制，充分調動國有企業(yè)職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。汽輪機公司從打破“鐵飯碗”、平均主義入手，通過實行全員聘任、薪酬分配、崗位管理、績效掛鉤、正向激勵，形成了“人員能進能出、干部能上能下、待遇能升能降”的高效靈活用人機制，通過一系列制度的改革，激活人的效率、活力、潛力、創(chuàng)造性。
瘦身健體，降低企業(yè)人工成本。為推行崗位編制科學化、規(guī)范化，按照集團公司和公司“十三五”規(guī)劃，結合企業(yè)實際產能需求和勞動用工實際，汽輪機公司持續(xù)開展“三定”及分配制度改革，完善員工編制管理、推行員工競聘上崗，定編3800人，實現減編712人，持續(xù)鞏固“三定”成果，合理調配人力資源。同時，持續(xù)開展富余人員分流安置工作，確保富余人員分流安置工作有序開展，提高勞動生產率。汽輪機公司打造勞動用工新機制，率先建立“崗位聘用”機制，依法建立以勞動合同管理為核心、崗位聘用管理為基礎的勞動用工管理辦法，通過企業(yè)與員工簽訂《崗位聘用書》，明確雙方的權利與義務，建立員工能進能出機制，激發(fā)員工工作積極性，提高人力資源使用效率。
多措并舉，深化薪酬分配制度改革。建立薪酬分配和激勵導向深度融合機制，實施分配制度改革，打造符合現代企業(yè)發(fā)展的市場化薪酬分配體系。技術管理部門，以崗位價值和創(chuàng)新價值為分配基礎，重新優(yōu)化，建立12級15檔的分級分檔崗位績效薪酬體系。進一步拉大收入差距，重點向技術、管理核心骨干人才傾斜。一般性管理、輔助崗位按市場化工資標準確定薪酬。生產分廠，以勞動價值為分配基礎，繼續(xù)完善分廠年度工資總額承包制度。通過薪酬改革，不斷健全完善員工收入能增能減的分配機制。
動態(tài)調整，全面優(yōu)化考核體系。為全面統(tǒng)籌并促進業(yè)績、考核、獎勵有機結合，對公司績效考核、目標績效考核、中層管理者執(zhí)行力考核和生產四維度考核進行了整合，建立了以效益為中心的新考核管理體系，突出差異化薪酬及獎勵，簽訂“軍令狀”，明確對中層管理者考核按照確保值、力爭值和創(chuàng)優(yōu)值實施薪酬分檔，確保收入與企業(yè)經營業(yè)績、個人創(chuàng)造價值緊密結合，促進了考核體系與激勵機制深度融合，進一步激發(fā)干部員工的工作積極性。同時，為進一步規(guī)范考核管理相關工作，制定下發(fā)了《績效考核管理制度》，為考核體系的順利推進提供了制度保障。
能上能下，深化干部制度改革。貫徹落實新時代黨的組織路線方針，積極推進干部制度改革。創(chuàng)新干部配備模式，按照精簡高效原則，合理規(guī)范干部職數，推行干部任期制，確保干部能上能下，并提出了推行“黨政一肩挑”的基層單位干部配備新模式。實施“青苗工程”，加大優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)力度，分層級建立優(yōu)秀年輕干部數據庫，制定優(yōu)秀年輕干部培養(yǎng)規(guī)劃，建立了骨干人員成長檔案。目前，公司中層管理者平均年齡為43.9歲；1980年及以后出生的中層管理者占比27.6%，1985年及以后出生的中層管理者占比8.7%。
激勵人才，提升科研技術實力。全面貫徹落實集團公司“刀刃計劃”，通過“穩(wěn)才”“激才”，對核心研發(fā)人員實施特殊薪酬激勵政策，穩(wěn)定了人才隊伍。以科技專項獎勵制度為依托，配套設立了新產品獎、儲備產品獎、降本創(chuàng)效獎、科技進步獎、創(chuàng)新改進獎、項目激勵獎等九個技術專項獎勵。2019年，評選出6項新產品獎、8項儲備產品獎、8項降本創(chuàng)效獎等近百項獎項，并給予獎勵，有效提升了研發(fā)人員工作積極性。其中，橫向課題合同的簽訂成為公司新的利潤增長點，汽輪機公司承擔的300MW級F級燃燒室噴嘴流量特性試驗及透平第一級動靜葉片流量測試項目，搭建了氣液流量試驗硬件系統(tǒng)，掌握了燃機關鍵零件的氣液測量技術和測量數據的分析處理技術，為后續(xù)燃機設計、生產提供了技術參考。重燃燃燒室試驗件制造及30MW級燃氣輪機干式低污染燃燒室試驗件制造，建立了燃機生產制造、檢驗規(guī)范，打破了國外公司對最關鍵、最復雜、技術含量最高的核心部件的技術壟斷，填補了國內技術空白。
汽輪機公司召開《崗位聘用書》動員會。
通過一系列改革措施的實施，汽輪機公司的廣大干部職工表示，提升了攻堅克難的“精氣神”，找到了干事創(chuàng)業(yè)的“方向標”，看到了高質量發(fā)展的“路線圖”，相信在集團公司的帶領下，汽輪機公司能夠爬坡過坎，再創(chuàng)輝煌。
新時代、新征程，國企改革任重道遠。汽輪機公司將以“敢為天下先”的勇氣，銳意改革，激勵創(chuàng)新，積極探索適合自身發(fā)展需要的新道路、新模式，不斷尋求新增長點和驅動力，全面增強企業(yè)活力和競爭能力，有效突破困局，實現高質量發(fā)展。